Kilka dni temu CEO pewnej znanej kiedyś na całym świecie firmy z branży AM, zwrócił się do mnie z osobistą prośbą wsparcia go w projekcie ratunkowym. Firma od kilku lat balansuje na krawędzi upadku, pogrążając się z roku na rok w coraz większych długach.
Ten projekt ratunkowy był naprawdę desperacki. Nie ma szans powodzenia i moim zdaniem przynosi więcej szkody i tak dość mocno nadszarpniętemu wizerunkowi firmy, niż może dać jakiekolwiek korzyści.
Ale jako że znamy się z CEO dość długo, nie byłoby stosowne gdybym go zignorował. Z drugiej jednak strony nie bardzo wiedziałem co mu powiedzieć… Oczywistym było że nie zaangażuję się w jego dramatyczny projekt, lecz z drugiej strony nie chciałem go pozostawiać bez słowa.
Jak nie wiesz co powiedzieć – powiedz prawdę.
Więc zadzwoniłem i dałem mu dość jasno do zrozumienia co o tym myślę.
„Może warto po prostu powiedzieć dość” – spytałem?
Bo wiecie, sam byłem kiedyś w identycznej sytuacji…
No może nie identycznej – nigdy nie miałem aż tak wielkich zobowiązań – ale ja również przeoczyłem moment gdy trzeba było powiedzieć stop. Ciągnąłem biznes o kilka miesięcy za długo, nie dostrzegając że on runął już jakiś czas temu.
Dlaczego założyciele wciąż prowadzą firmy zombie
Pomijam duże firmy-korporacje i spółki giełdowe. Pomijam wszystkie firmy, gdzie prezesi i kadra zarządzająca to “najemnicy” – ludzie którzy pojawili się w firmie po jej założeniu i nie są z nią związani emocjonalnie. Ludzi którzy są takimi samymi pracownikami jak reszta – tylko że z największą pensją i kompetencjami.
Nie, chcę opowiedzieć o ludziach którzy budowali firmę od podstaw – lub przynajmniej od jej kluczowego momentu i zostawili w niej fragment siebie.
Firma nie jest tylko pracą – jest elementarną częścią ich życia. Te rzeczy nie istnieją bez siebie.
Dla takich ludzi zamknięcie firmy to jak usunięcie fragmentu swojego ciała. Wiecie, człowiek ma strzaskaną lub zainfekowaną (zgniłą) nogę, ale nie chce pozwolić na jej amputację.
Zaprawdę powiadam wam, w prowadzeniu biznesu najtrudniejszą decyzją, jest moment, w którym należy zakończyć nierentowną działalność.
Można sobie przestać płacić wynagrodzenie. Przestać płacić pracownikom. Przestać płacić komukolwiek w ogóle. Ale zamknięcie firmy to największa porażka jaką można odnieść w karierze zawodowej.
To właśnie sprawia, że wielu założycieli i prezesów kontynuuje działania skazane na niepowodzenie, pogrążając się coraz głębiej w stratach finansowych i organizacyjnych.
To czynnik czysto ambicjonalny. Właściciele firm mocno utożsamiają się ze swoimi przedsięwzięciami i traktują ich ewentualne niepowodzenie jako osobistą porażkę, a nie naturalny element prowadzenia działalności gospodarczej.
To co jest powodem do największej dumy staje się źródłem największego wstydu.
A tylko dwóch rzeczy człowiek nie jest w stanie znieść więcej:
- więcej fizycznego bólu
- więcej wstydu
To dwie rzeczy, gdzie człowiek wolałby umrzeć, niż je znosić.
Kolejna rzecz to pułapka psychologiczna zwana efektem utopionych kosztów.
Polega on na przekonaniu, że skoro już zainwestowano znaczące środki finansowe, czas i energię, nie można się wycofać, bo oznaczałoby to bezpowrotne straty. W rzeczywistości jednak te straty już zostały poniesione, a kontynuowanie nieopłacalnych działań jedynie je pogłębia.
Nazywam to wypływaniem na powierzchnię tonąc.
Kolejnym aspektem, który wpływa na niechęć do podejmowania trudnych decyzji, jest strach przed negatywną oceną ze strony otoczenia biznesowego. Przedsiębiorcy obawiają się, że przyznanie się do błędu zostanie odebrane jako brak kompetencji.
Tymczasem często najgorszym możliwym scenariuszem jest kurczowe trzymanie się strategii, która nie ma już racji bytu.
To też zależy trochę od miejsca w jakim się funkcjonuje. W USA upadek firmy czy startup jest postrzegane w sposób bardziej naturalny. W niektórych branżach – szczególnie nowych technologii, założyciel który upadł jest bardziej wartościowy, ponieważ zna już smak porażki i “nauczył się na błędach”.
Ale w Europie – szczególnie środkowo-wschodniej – bankructwo dotyka tylko skrajnych przegrywów.
Upadają tylko nieudacznicy. Zaradni biznesmeni zawsze wychodzą z opresji obronną ręką. Nawet jeśli kradną i oszukują ludzi.
Serio, w krajach takich jak Polska upadek w długach to hańba – uniknięcie długów przez machloje lub przestępstwa są odbierane przez niektórych jako spryt i zdolność przetrwania!
Wreszcie, bardzo niebezpieczna jest nadzieja na przyszłe przełamanie złej passy, nawet gdy nie ma na to realnych podstaw ani wskaźników.
Kiedy zamknąć firmę
Zazwyczaj zrozumienie że trzeba zamknąć firmę przychodzi za późno. O kilka miesięcy (jak w moim przypadku) lub nawet kilka lat (jak w przypadku wielu firm AM działających wciąż na rynku).
Jeśli miałbym wskazać bezwzględne czerwone flagi to są to:
- brak wypłacania pensji (lub opóźnienia sięgające kilku miesięcy)
- brak płacenia podatków lub innych opłat rządowych (np. social security dla pracowników)
- brak opłat za wynajmowany lokal.
Jeżeli pojawia się raptem jeden z trzech powyższych czynników, to znaczy że już jest za późno. Że powinno się to zrobić przynajmniej miesiąc temu…
(My szczęśliwie płaciliśmy pensje pracownikom do końca – ale sobie nie płaciliśmy przez kilka ostatnich miesięcy do zamknięcia w ogóle; dziś patrzę na to jak na szaleństwo i czystą głupotę…)
Przedłużające się ujemne wyniki finansowe, których nie udaje się odwrócić mimo wdrażania działań naprawczych, są kolejnym sygnałem, którego nie można ignorować.
Istotnym symptomem, jest też wypalenie zarówno właściciela, jak i zespołu. Jak nie chce nam się przychodzić do własnej firmy to oznacza to że to już naprawdę koniec…
Proces wycofania się z nierentownej działalności powinien rozpocząć się od bezwzględnie uczciwej i chłodnej analizy finansowej. Dane finansowe muszą być ocenione w sposób pozbawiony emocji, koncentrując się na faktach, a nie na subiektywnych odczuciach.
Warto skonsultować sytuację z zaufanymi osobami: doradcami, wspólnikami, mentorami lub ekspertami branżowymi, którzy mogą wnieść świeże spojrzenie i pomóc ocenić sytuację bez wewnętrznych obciążeń emocjonalnych.
Na koniec, kluczowa jest również odpowiednia komunikacja – zarówno wobec zespołu, jak i klientów czy partnerów biznesowych. Uczciwe, transparentne przedstawienie powodów decyzji buduje zaufanie i może ułatwić przejście przez trudny okres.
Tu nie są potrzebne długie przemowy… W większości przypadków zespół wie dłużej od foundera że płyną na lodowiec i czekają na rozkaz wchodzenia do szalup ratunkowych.
Ja powiedziałem po prostu – “Słuchajcie, właśnie tak wygląda koniec… To najdalej dokąd udało nam się wspólnie dojść”…
A potem po prostu wzięliśmy się za sprzątanie i opróżnianie biura i hali produkcyjnej.
Następstwa
Gdy zamykałem firmę kończył się mój świat (kiedyś o tym napiszę oddzielny artykuł). Kolejne tygodnie były bardzo złe. Z naciskiem na bardzo złe.
Ale wiecie co? Dopiero jak zamknąłem nierentowną firmę założyłem zacząłem pisać swoje pierwsze artykuły na LinkedIn. Dopiero miesiąc później założyłem The 3D Printing Journal.
A teraz jestem tu z wami. I współpracuję z Bambu Lab.
Jeżeli czegokolwiek żałuję to nie tego, że zamknąłem nierentowny biznes, tylko że nie zamknąłem go wcześniej. Że zwlekałem.
Po co? Ze strachu? Ze wstydu?
Naprawdę nie warto było ciągnąć tego tak długo.
I życzyłbym sobie, aby inni ludzie – jak mój znajomy – wspomniany CEO – potrafili spojrzeć na to tak samo, jak ja teraz…
PS: jeśli działacie w branży AM i sami borykacie się z opisanymi powyżej rozterkami – dajcie znać. Może będę mógł coś podpowiedzieć.
Artykuł został oryginalnie opublikowany na The 3D Printing Journal: „When to say ‘STOP’: the difficult art of closing an unprofitable company„
