Kilka lat temu branża AM znajdowała się na samym szczycie krzywej „hype’u”. Fundusze venture capital pompowały w nią setki milionów dolarów, oczekując spektakularnych zwrotów.
Firmy takie jak Desktop Metal, Nexa3D, Shapeways czy Velo3D stały się symbolami tej gorączki. Miały wszystko: wielkich inwestorów, wejścia na giełdę poprzez SPAC oraz – przede wszystkim – narrację o „rewolucji w produkcji”.
Ale gdy kurz opadł, ukazała się pustka pod spodem. Modele „wzrostu za wszelką cenę” spaliły się widowiskowo, pozostawiając rozczarowanie i dziesiątki miliardów dolarów utraconej wartości.
Napisałem już o tym wiele artykułów…
Ale dotyczyły one głównie USA i tamtejszego rynku, gdzie finansowanie VC jest naturalną ścieżką dla startupów. W Europie i innych częściach świata sytuacja wygląda zupełnie inaczej.
W Europie klasyczne venture capital – oparte wyłącznie na kapitale prywatnym – to tylko część ekosystemu. Równie ważne, jeśli nie ważniejsze, są granty publiczne.
W USA startupy dostają duże zastrzyki VC. W Europie utrzymuje się je przy życiu stałą kroplówką grantów unijnych.
Efekt? Odurzenie wygląda inaczej, ale uzależnienie jest równie destrukcyjne.
Europejski teatr innowacji – jak granty tworzą iluzję sukcesu
Mechanizm funkcjonowania firm uzależnionych od grantów jest niemal podręcznikowy. Zaczyna się od zatrudnienia specjalisty – wewnętrznego lub zewnętrznego – którego jedyną realną umiejętnością jest pisanie wniosków o dofinansowanie.
Strategia firmy nie powstaje podczas spotkań z klientami, lecz w biurze – przy analizie wytycznych kolejnego konkursu. Produkty i plany rozwoju dostosowuje się nie do potrzeb rynku, ale do punktowanych kryteriów danego programu czy konkursu.
Kolejny etap to budowanie konsorcjów – formalnego wymogu prowadzącego do sztucznych sojuszy prywatnych firm, uczelni i instytutów badawczych.
Na papierze wygląda to imponująco: zespoły multidyscyplinarne, międzynarodowe partnerstwa, synergie nauki i biznesu. W praktyce rozmywa się odpowiedzialność i powstają projekty żyjące własnym życiem, całkowicie oderwane od realnych klientów.
Najbardziej toksyczny jest jednak sposób definiowania sukcesu.
- W zdrowej firmie sukces oznacza rosnącą sprzedaż, powracających klientów, stabilne przychody i zwiększanie udziału w rynku.
- W firmie uzależnionej od grantów sukcesem jest pozytywna ocena wniosku, podpisana umowa i pierwsza transza finansowania.
Zamiast produktów, które ktoś naprawdę kupi, powstają demonstratory technologii – urządzenia, prototypy czy raporty, które dobrze wyglądają na konferencjach, ale nigdy nie stają się komercyjne.
To zjawisko można nazwać „teatrem innowacji”: scenografia, światła i kostiumy olśniewają, ale za kulisami panuje pustka.
Z czasem wykształca się specyficzna kultura organizacyjna. Zespół nie uczy się, jak zdobywać klientów, lecz jak prawidłowo rozliczać godziny w systemie i przygotowywać raporty dla instytucji finansującej.
Brak realnej presji rynkowej osłabia czujność. Ludzie przestają myśleć o tym, jak utrzymać firmę przy życiu, a skupiają się na dopasowywaniu się do biurokratycznych schematów oceny. Uzależnienie finansowe pogłębia się.
Grant się kończy – więc natychmiast trzeba pisać kolejny wniosek, tylko po to, by utrzymać zespół przy życiu. To błędne koło zabija samodzielność i przedsiębiorczość.
Zjawisko globalne – od Brukseli po Pekin i Waszyngton
Choć Europa jest symbolem systemu opartego na grantach, problem ma charakter globalny. W Stanach Zjednoczonych istnieje rozbudowana sieć programów grantowych, takich jak SBIR czy STTR, prowadzonych przez DOE, DOD czy NASA.
Deklarowanym celem jest wspieranie przełomowych technologii o znaczeniu strategicznym. W praktyce wiele firm staje się ekspertami nie w rozwoju produktów, lecz w spełnianiu wąsko zdefiniowanych wymogów agencji. Rezultat: utrata elastyczności i zaniedbanie rynków komercyjnych.
Azja pokazuje jeszcze inną wersję tego samego mechanizmu. W Chinach, Korei Południowej czy Singapurze państwowe fundusze na technologie strategiczne liczone są w miliardach.
Firmy w sektorze AM często w ogóle nie sprzedają klientom, tylko realizują programy dyktowane przez politykę przemysłową państwa. Efekt: nadprodukcja, przesycenie rynku i wypaczenie konkurencji.
Nie można też pominąć roli uczelni i instytutów badawczych. Na całym świecie pogoń za grantami stała się podstawowym sposobem finansowania badań.
Spin-offy uniwersyteckie często nie mają żadnego realnego modelu biznesowego – są po prostu formalnym przedłużeniem projektu doktorskiego, utrzymywanym przy życiu kolejnymi grantami. Zamiast prawdziwych firm powstają byty istniejące wyłącznie po to, by odhaczać kolejne rubryki w raportach i dostarczać tzw. rezultaty.
Wzrost organiczny – jedyna droga do prawdziwej przedsiębiorczości
Dla kontrastu istnieje droga trudniejsza, ale zdrowsza: wzrost organiczny, budowanie firmy krok po kroku na realnych przychodach. Kluczowa różnica tkwi w walidacji. Jeśli klient płaci własnymi pieniędzmi, oznacza to, że produkt rzeczywiście rozwiązuje jego problem. To jedyna uczciwa miara wartości rynkowej.
Grant czy inwestycja VC mogą tworzyć iluzję, ale opłacona faktura jest ostatecznym dowodem.
Brak zewnętrznych zastrzyków gotówki wymusza też dyscyplinę finansową. Każdy dolar czy euro musi być uzasadniony, każdy członek zespołu naprawdę produktywny. To sprzyja kulturze przedsiębiorczości opartej na ciężkiej pracy, improwizacji i orientacji na wyniki.
Kolejną zaletą jest swoboda decyzyjna. Firma rosnąca organicznie nie musi dopasowywać się do kryteriów programów ani oczekiwań inwestorów. Kieruje nią rynek i wizja założycieli, a nie wytyczne biurokraty czy tabelka w Excelu analityka VC.
Dzięki temu możliwy jest rozwój niszowych, ale stabilnych modeli biznesowych, zamiast gonitwy za modnymi hasłami.
Historia branży AM zna takie przykłady – często mniejsze firmy, które nigdy nie trafiły na okładki magazynów ani nie pozyskały setek milionów, a mimo to od lat rosną stabilnie, obsługując wąskie segmenty rynku.
Nie potrzebują grantów ani VC, bo ich model biznesowy jest samowystarczalny – klienci płacą, ponieważ wartość jest realna.
Granty i venture capital nie są same w sobie złe. Mogą być użytecznymi narzędziami, jeśli pełnią rolę katalizatora i pozostają podporządkowane realnemu modelowi biznesowemu.
Problem zaczyna się wtedy, gdy narzędzie staje się celem samym w sobie – gdy firma istnieje tylko po to, by zdobyć kolejny grant lub kolejną rundę finansowania.
To ślepa uliczka, prowadząca prosto do kultury iluzji i finansowej zależności.
